Summaries
Anja Dilk > Seite 10
OECONOMICUS HOMO Die klassische Ökonomie hat die Frage, wie Menschen sich verhalten und entscheiden, lange konsequent ausgeblendet. Stattdessen setzte sie auf komplizierte arithmetische Modelle, mit denen sie die Gesetze des Marktes und des wirtschaftlichen Handelns zu erklären versuchte. Das dazu gehörende Menschenbild des rein rational handelnden Homo oeconomicus hat sich in der Praxis nur selten bewährt. Verhaltensökonomen versuchen stattdessen, mit Experimenten das reale Verhalten von Menschen zu erforschen – mit Spielen, mit der Beobachtung der Hirnaktivitäten und durch die Untersuchung genetischer Differenzen. Nach und nach werden dadurch die weissen Flecken auf der Landkarte des menschlichen Verhaltens erkundet; bis zu einer umfassenden Theorie, die genetische, neurologische und psychologische Aspekte des menschlichen Verhaltens verbinden könnte, ist der Weg allerdings noch weit.
Gespräch mit Ernst Fehr > Seite 20
DEM MENSCHEN AUF DER SPUR Die Ökonomie hat sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten bereitwillig für die Erkenntnisse aus anderen Sozialwissenschaften wie Psychologie und Soziologie geöffnet; umgekehrt war das in weit geringerem Ausmass der Fall. Von diesen Nachbarwissenschaften grenzen sich die Verhaltensökonomen vor allem durch den Grad der Quantifizierung ab: Sie wollen nicht nur zeigen, dass ein bestimmter Faktor das Verhalten beeinflusst, sondern auch in welchem Ausmass. Dadurch sind ihre Hypothesen leichter falsifizierbar und damit wissenschaftlich fruchtbarer. Bei der Verhaltensökonomie handelt es sich um eine dynamisch wachsende Disziplin: Die meistzitierten Arbeiten in den Wirtschaftswissenschaften sind derzeit verhaltensökonomische Arbeiten. Dabei ist sie allerdings noch weitgehend auf mikroökonomische Betrachtungen beschränkt, makroökonomische Probleme sind aufgrund ihrer Komplexität nur schwer empirisch zu erfassen.
Christian Rauch > Seite 34
GRENZEN DES NUDGETUMS Der «Nudge»- Ansatz von Richard Thaler und Cass Sunstein, die Taktik der kleinen Anstösse und Anreize, funktioniert in vielen Fällen durchaus. Doch inzwischen werden auch die Grenzen des Nudgetums sichtbar. Bislang haben sich drei herauskristallisiert: Für komplexe Probleme sind Nudges zu einfach, für grosse Verhaltensänderungen sind sie zu schwach, und wegen ihres unterschwelligen Charakters können sie für Manipulation missbraucht werden. Gestritten wird dabei insbesondere um die Defaults. Wenn die meisten Menschen zu bequem sind, um die Standard-Einstellung eines Systems zu ändern: Dürfen Unternehmen das nutzen, um Kunden etwas zu verkaufen, was diese gar nicht bestellt haben (eher nein), dürfen neue Mitarbeiter damit in die betriebliche Altersvorsorge integriert werden (eher ja), oder dürfen Staaten ihre Bürger damit zu Organspendern machen (umstritten)? Britische Wissenschaftler stellen deshalb dem Nudge den Think-Ansatz zur Seite, bei dem Bürger gemeinsam neue Konzepte und Lösungen entwickeln sollen.
Alexander Ross > Seite 42
BONUS? TEUER. MOTIVATION? UNBEZAHLBAR. Externe Anreize wie Geld oder Bonuszahlungen können eine vorhandene innere Motivation so sehr vermindern, dass sie verkümmert. Denn sobald man für etwas bezahlt wird, was man vorher von sich aus und gratis getan hat, verfliegt der Zauber: An die Stelle der Überzeugung tritt ein Vertragsanspruch. Wer auf diese Weise Ehre durch Geld ersetzt, zieht also Mitarbeiter heran, die ohne Bonus keinen Handschlag freiwillig tun. Wer hingegen das umgekehrte Extrem wählt und Geld durch Ehre ersetzt, kann seine Mitarbeiter nicht halten, weil keiner für Titel, Lob und Orden arbeiten geht. Beides sinnvoll zu kombinieren, gilt Personalpraktikern als bestes Anreizsystem.
Gespräch mit Dan Ariely > Seite 48
WENIGER BONI, MEHR SINN FÜR EXPERIMENTE die untersuchten, ob hohe Boni zu besseren Leistungen anspornen, schnitten die je nigen Probanden, denen ein besonders hoher Bonus in Aussicht gestellt wurde, mit Abstand am schwächsten ab: Sie setzten sich so unter Stress, hervorragende Leistungen zu bringen, dass sie versagten. Kleinere finanzielle Anreize hingegen verbesserten die Performance. Besonders gute Arbeitsergebnisse liefern Menschen insbesondere dann, wenn sie den Sinn der Arbeit erkennen, die sie gerade machen. Die Personalabteilungen wissen zwar inzwischen, dass Geld gerade für Wissensarbeiter und Topmanager ein begrenzter Motivator ist, aber die Vorstände bleiben lieber beim traditionellen Bonus-System – von dem sie schliesslich auch selbst profitieren.
David Bosshart > Seite 64
THE AGE OF LESS Dem 21. Jahrhundert blieb es vorbehalten, die bisherige Zivilisationskrankheit Stress in eine Krankheit der Zivilisation zu verwandeln. So wie sich Herzinfarkt-Patienten von ihrem persönlichen «Age of Stress» verabschieden und in ihr «Age of Less» starten, müssen auch die westlichen Gesellschaften den Ausstieg aus der Weiter-so-Wachstums-logik schaffen. Exponentielle, also nicht nachhaltige Prozesse müssen in asymptotische Ver-
läufe umgewandelt werden. Das chinesische Xiaokiang-Konzept einer genügsamen Lebensführung kann dabei hilfreich werden.
Gespräch mit Christoph Giesa > Seite 74
DEMOKRATIE IM 21. JAHRHUNDERT Das System der über Parteien organisierten repräsentativen Demokratie stösst an seine Grenzen: Parteien sind immer weniger repräsentativ, Politik als Beruf deformiert auch die gutwilligsten Mandatsträger. So wie die Wirtschaft gerade lernt, ihre Kunden nicht zu berieseln, sondern ihnen zuzuhören, wird auch die Politik sich bottom-up organisieren müssen. Ein konkreter Wahlreform-Vorschlag: Man könnte auch die Stimmen von Ungültig-Wählern mitzählen – indem man die darauf entfallenden Mandate mit
zufällig ausgewählten Bürgern besetzt.
Jeremy Rifkin > Seite 80
VON DER GLOBALISIERUNG ZUR KONTINENTALISIERUNG Auch wenn Regierungen auf Gemeinde-, Regions- und nationaler Ebene in diesem Jahrhundert nicht verschwinden werden (sondern eher erstarken), werden Kontinentalbündnisse ein umfassendes politisches Regelwerk zur Kontrolle integrierter kontinentaler Märkte darstellen. Insbesondere der Austausch von Energien über kontinentale Grenzen hinweg kann zu einer allmählichen Verschiebung der räumlichen Orientierung weg von der Geopolitik hin zu einer Biosphärenpolitik führen.
Edward Hugh > Seite 86
DOPPELT GEWÄHRT HÄLT BESSER Die zentralen Probleme der Eurozone sind die fehlende Wettbewerbsfähigkeit der Peripherie und die nicht vorhandene gemeinsame ökonomische Kultur der Mitglieder. Eine Aufteilung in zwei Währungsräume kann diese Probleme lösen: Ein Nord-Euro im früheren Hanse-Gebiet und ein Süd-Euro am Mittelmeer wären ökonomisch nachhaltig funktionsfähig. Zur Bewältigung der Übergangsprobleme böte es sich an, auf zwei in Deutschland bewährte Ansätze zurückzugreifen: eine Treuhandanstalt zum Umgang mit problematischen Vermögenswerten aus der Bubble-Phase des Euro und einen Lastenausgleich für eine faire Teilung der entstehenden Kosten.
Florian Nosef > Seite 94
DER WETTBEWERB FRISST SEINE KINDER Nicht jeder wirtschaftliche Wettbewerb ist Garant für Qualität und Wohlstand. Wo er zum Wettkampf wird, kennt er nicht mehr viele potenzielle Gewinner, sondern nur einen Sieger und viele Verlierer. In Technologie-Branchen geht am Winner-takes-it-all-Wettkampf kein Weg vorbei, doch das gleiche System führt in anderen Branchen zu Qualitätsverschlechterung und Verarmung. Hierzu gehören unter anderem die Lebensmittel-, die Textil- und die Möbelindustrie.
Mirjam Hauser > Seite 102
DIE SUPER-OPPORTUNISTEN Zwischen Jugend und Erwachsensein entsteht eine neue Lebensphase: «Emerging Adulthood». Zu ihr gehören Menschen etwa zwischen dem 18. und dem 25. Lebensjahr und mit einem Gefühl des «Dazwischenseins». Die heutigen Emerging Adults sind sehr flexibel und anpassungsfähig – und verantwortlich vor allem sich selber gegenüber. Sie sind die erste Genera tion, die permanent einen Plan B im Hinterkopf hat. Experi-mentieren, Scheitern und Neuorientierung gehört zu ihrem Lebensstil.
Maren Lehky > Seite 106
WIE FÜHRT MAN DIE JUGEND VON HEUTE? Die Mitglieder der Generation Y haben als DigItal Natives eine völlig andere Einstellung zu Job, Karriere und Autorität als ihre Chefs, die in der Regel Digital Immigrants sind. Das erfordert von den Führungskräften Anpassungsfähigkeit, aber keine Selbstaufgabe. Je höher die Qualifikation der Mitarbeiter und je jünger das Team, desto stärker wird der Chef zukünftig als Berater gefragt sein, der bei Schwierigkeiten unterstützend eingreift – nachdem er zuvor Richtungsentscheidungen getroffen hat.
Martin Lindstrom > Seite 110
WARUM UNS «THRILLER» SO FESSELN Für unsere Liebe zur Angst gibt es einen biologischen Grund. Sie steigert unser Adrenalin und sorgt für unsere instinktive Angriff-oder-Flucht-Reaktion. Diese wiederum setzt Endorphine frei, die ein zutiefst zufriedenes Gefühl erzeugen. Angst vereinigt uns Menschen gegen einen gemeinsamen Feind und schweisst uns zusammen. Zudem ist sie sehr viel mächtiger als unsere Vernunft. Deshalb machen es sich Vermarkter und Werber zur Aufgabe, mit unserer Angst kreativ umzugehen.